経営コンサルタントをしているというと、
「具体的にはどんなことをしているのですか?」
と聞き返されることがあります。
聞き返されなくても、分かったような分からないような表情を浮かべる人もいます。
確かに、「経営コンサルティング」とは、どんなサービスなのかを定義するのは、難しいですね。
実際、コンサルタントの仕事には、人によってかなり幅があります。
私の場合は、以下のようなことをしています。
でも、ここに書いたのは、これまでやってきたことのまとめに過ぎません。
依頼を受ければ、相談内容と企業の実態に応じて、具体的な仕事の中身も変えていきます。
それが経営コンサルティングというものです。
@ 創業前後のベンチャー企業
起業前後には、想定していなかった問題が発生することは、しばしばあります。
「想定していなかった問題」を「想定の範囲内」に収めるようにしておくのが、コンサルタントの仕事です。
この時期の企業(ないしは起業家)に対するコンサルティングは、今後発生するであろう問題点を事前に指摘することが中心になります。
併せて解決策のご提案もします。
創業資金の調達や、事業プランの策定等も手伝います。
場合によっては、ビジネスモデルの見直しもサポートします。
A 社長の能力に全面的に依存する時期の企業
零細企業から小企業に移行する時期ともいえますが、この時期は、社長(創業者)の能力や意欲がダイレクトに企業の原動力となっていることが多いものです。
もちろん、それは大事なことで、創業者や社長が意欲・能力に欠ける場合、そもそも企業は成り立ちません。
ただ、この時期は、成長するにつれて、社長が猛烈に忙しくなり、思わぬ落とし穴に嵌ることもあります。
コンサルタントとしては、客観的な視点を提供することが中心になります。
また、成長資金の調達や、資本政策に関する助言などもしていきます。
必要に応じて、事業プランの策定や検証もサポートします。
社長の力を思う存分発揮してもらうための、お手伝いということですね。
B 組織的経営体への移行期
業種・業態にもよりますが、社員数が50名前後になると、社長個人の能力だけに依存した経営では、無理が生じてきます。
経営システムを見直し、組織的経営体に進化させるべき時期なのです。
多くの起業家は、この段階で躓きます。
躓くというのは言い過ぎかもしれませんが、壁に突き当たるような状態に陥ることが多いようです。
社長の能力だけで永続的な成長は、実現できません。
社員・スタッフ、その他のステークホルダーの力を結集して、効率的に前に進む仕組みが必要になります。
この変革は、容易なことではありません。
創業者・起業家にとっては、これまでの姿勢を180度変化させるような感覚になります。
相当意識的に行わないと、中途半端に終わってしまいます。
社長はいつまでたってもキリキリ舞いで、その割に収益が拡大していかないというような状況になりがちです。
コンサルタントは、そうした社長の意識を変革させるきっかけづくりをします。
そして、社長の意識が変わってくると、経営システムの革新が求められるようになります。
新しい経営システムの構築をサポートし、さらなる成長段階に移行することをお手伝いするのは、大変やりがいがある仕事です。
的確なコンサルティングをするためには、組織的経営体と、ベンチャーの両方を理解する必要があります。
C 具体的な問題点を抱える企業
資金繰り・資金調達という、非常に切実な問題をご相談頂くことがあります。
私の経歴からすると、この分野のご相談を頂くのは、自然なことなのかもしれません。
大きく言えば資本政策に係る内容になります。
融資や投資を受けるための、具体的な準備作業を手伝うことが中心になります。
資金繰りの精査
どのような調達方法が考えられるのか:それぞれのリスクやコストの明確化
具体的な調達方法の提案
事業計画書の作成
金融機関との交渉(金融機関の見方・考え方を示すこともあります)
といったような内容です。
ご相談頂く問題点は、必ずしも資金繰り・資金調達関連だけではありません。
M&Aに関するご相談もあります。
事業承継関連も、比較的多いご相談内容ですね。
問題の内容によっては、他の専門家と連携して動くこともあります。
人材育成に関する問題のときは、研修サービスを提供することがあります。
経営管理層を育成するとか、経営的視点を導入するといった内容が多くなります。
こうやって書いてみると、自分でも意外なほど幅広い内容を網羅しています。
一貫しているのは、資金がらみのことですね。
「資金なくして事業なし」ですから。
「事業」が先にあるわけですが、「資金」が続かないと、どんなに優れた「価値ある事業」も「継続」できません。
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コンサルティング契約を取り交わす前のご相談には、費用はかかりません。
坪井信行

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